O pesquisador francês Jean-Noël Kapferer é apenas um dos diversos teóricos responsáveis por tecer alertas sobre a relevância da marca corporativa dentro do processo estratégico nas corporações. Um cenário de crescente transparência, rapidez, conexão e complexidade exige das empresas não apenas uma comunicação eficaz, mas um comportamento capaz de manter unidos, de forma permanente, discurso e prática.

E o que os colaboradores, em uma empresa, têm a ver com esse desafio? Tudo. De acordo com os números de 2012 da pesquisa Trust Barometer, realizada globalmente pela Edelman, aqueles que trabalham em uma companhia são porta-vozes mais críveis que o próprio CEO que os comanda. Este simples dado diz muito: a cultura da marca emerge como pilar fundamental para dar vida, por meio de atitudes, ao propósito que inspira a organização.

Na mesma pesquisa, os respondentes dos 25 países participantes do levantamento afirmam que uma boa relação com os colaboradores é o terceiro ponto mais importante para sustentar a confiança em determinada marca. Logo, o assunto é relevante não apenas de forma endógena, mas também para os que assistem ao movimento do lado de fora.

Neste sentido, as tradicionais ferramentas de “comunicação interna” não são suficientes para desenvolver um ambiente interno efetivamente coeso. Do “broadcast” por meio de intranets, jornais murais e outros recursos, faz-se necessária uma transição para os diálogos, os quais devem ser cada vez mais diretos, inspiradores e orientadores. E, além disso, o permanente aculturamento aos valores e propósito da empresa são fundamentais para que os indivíduos entendam a personalidade da organização e, assim possam julgar se realmente “pertencem” a ela – ou seja, avaliarem que há em jogo uma convergência de crenças. Ou seja, da comunicação interna, passa-se para o engajamento dos colaboradores.

Estruturas pautadas somente pela hierarquia há muito não dão conta das rápidas mutações que acometem o mercado. Marcas que pretendem construir o futuro ativamente devem, em primeiro lugar, repensar suas estruturas na direção de alternativas mais flexíveis, ágeis e inspiradoras.

O colaborador engajado sente-se alinhado não apenas à função que exerce ou ao salário que recebe, mas também à forma de pensar e agir da empresa. Esta convergência comportamental faz com que ele acelere a performance do negócio ao transcender seu job description e fazer além do que está previsto ou o que se pede. Com isso, em processos de mudança, este indivíduo tende a comportar-se de maneira proativa e positiva, ainda que os movimentos nem sempre sejam prósperos. E, além disso, ganha-se mais um embaixador, capaz de defender a marca de modo genuíno junto à sua rede particular de influência.

Propagar informações de modo massificado ou hierárquico não resolve mais o problema das organizações. Primeiro, o nível de conexão entre os colaboradores aumenta exponencialmente, assim como o nível de informação e criticidade de cada qual; do lado dos líderes, não basta apenas transmitir tarefas ou falar de resultados – é necessário comunicar-se de modo direto, frequente, claro e, sobretudo, inspirador. Cabe ao líder levar à ação não pela sedução, mas pela objetiva demonstração de que as coisas fazem sentido dentro da empresa. Outro ponto crucial consiste em entender, aceitar e potencializar as redes informais. Elas existem em podem, sim, ser bem aproveitadas.

A marca é o ponto de partida. É necessário que haja clareza, sobretudo da alta gestão, sobre sua razão de ser (propósito), valores e a maneira pela qual ela deseja ser percebida. Consiste, portanto, no núcleo identitário da organização, a fonte para todas as inspirações, informações e atitudes decorrentes.

Alinhados a esse arcabouço de crenças e conceitos, as pessoas devem ser estimuladas a dialogar a partir de três pilares, que valorizem suas relações com os próprios colaboradores, a empresa e, por fim, a sociedade. Informados, aculturados por meio de processos pedagógicos eficientes e inspirados graças à postura de seus líderes, os indivíduos são capazes de render mais para a organização e, ao mesmo tempo, dar a ela uma dimensão que transcenda a simples busca pelos resultados financeiros.

No que tange à atitude de marca, a mobilização dos colaboradores consiste não apenas em uma resultante, mas em uma base. Pessoas motivadas e cientes de seus papeis entregam relacionamentos mais duradouros e experiências mais consistentes – do atendimento ao cliente aos projetos sociais apoiados pela empresa.

Casos concretos já existem e demonstram resultados concretos. A rede de escolas Cultura Inglesa, a partir do seu propósito de disseminar a cultura britânica, consegue criar um ambiente de engajamento capaz de alavancar severamente o potencial de sua maior atitude, o Cultura Inglesa Festival, que irá em 2013 para sua edição 17. Sem professores e alunos mobilizados, a rede de influência gerada pela atitude não chegaria ao índice de 200 mil pessoas atingido em 2012.

Outro exemplo diz respeito ao Instituto BRF, vinculado à empresa de alimentos Brasil Foods, que coloca seus colaboradores no centro da gestão do Investimento Social Privado da companhia junto às comunidades nas quais ela opera. Da mesma forma, o Instituto Claro tem investido sistematicamente na aproximação dos funcionários da companhia de telecomunicações junto à causa da educação e tecnologia.

Portanto, trata-se de mais uma dimensão que se mostra essencial dentro do escopo de investimento em atitude de marca, além da aplicação de recursos nas ações em si, na gestão, comunicação e aferição que se fazem a partir delas.

Preceitos para um engajamento interno eficaz:

1)    Inspirar: promover alinhamento e motivação não por meio de ordens, mas via mensagens e narrativas que demonstrem o propósito da organização para além do fim econômico do seu negócio;

2)    Informar: com clareza, frequência e alcance, manter a rotina da empresa estável por meio do fornecimento de informações relevantes e diretas a respeito dos movimentos da corporação;

3)    Capacitar: clarificar, por meio de vivências pedagógicas, os fundamentos da cultura da marca, de modo a tornar possível o julgamento, por parte do colaborador, se a visão de mundo da empresa está em linha com seus anseios e crenças;

4)    Planejar, executar e avaliar: uma boa estratégia, que considere as atitudes da marca, deve inspirar ativações criativas, as quais devem ser medidas em linha com os objetivos inicialmente definidos, de modo que seja possível gerir as ações de modo concreto.