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29/04/2011

A corrida das marcas na etapa brasileira da Fórmula Indy

Os apaixonados por automobilismo já reservaram seus lugares na quinta etapa da Fórmula Indy, que aconteceu no dia 1º de maio na zona norte, região do Anhembi, em São Paulo. No ano passado, a corrida movimentou R$ 80 milhões e trouxe 40 mil espectadores. De acordo com a SPTuris, a expectativa para 2011 é maior. Para corroborar a grandiosidade deste evento, o retorno em mídia espontânea apenas nos Estados Unidos da etapa brasileira da Indy em 2010 representou cerca de R$ 230 milhões. O investimento das marcas neste evento é interessante do ponto de visita não só da visibilidade, mas da construção de reputação e valor de marca. Neste ano, os maiores patrocínios vêm da marca de cerveja do Grupo Petrópolis, Itaipava, e da Nestlé, que compõem o nome Itaipava Indy 300 Nestlé.

Montagem da estrutura da etapa brasileira da Fórmula Indy

O Grupo Petrópolis – que também possui as marcas Crystal, Petra, Lokal, Black Princess, Weltenburger e TNT Energy Drink – investe desde 2005 no automobilismo quando patrocinou o Troféu Maserati. A empresa está presente nas três principais categorias nacionais: a Stock Car, a Fórmula Truck e o Itaipava GT Brasil. No total, são cerca de 25 pilotos patrocinados. Em 2009, a marca Itaipava esteve ao lado da equipe Brawn com os pilotos Jenson Button e Rubens Barrichello no GT Brasil da Fórmula 1.

Em fevereiro deste ano, o Grupo anunciou o patrocínio à Fórmula Indy e a dois pilotos brasileiros: Helio Castroneves e Tony Kanaan. No total, o investimento do Grupo em automobilismo neste ano será de R$ 20 milhões. E a plataforma de ações nesta área já mostra resultado: apenas nos três primeiros meses do ano, foram R$ 16 milhões em retorno de mídia.

“A presença do Grupo Petrópolis no automobilismo é parte fundamental da nossa estratégia de marketing em função do excelente retorno em termos de visibilidade e conceituação das marcas que estamos obtendo”, afirma o gerente de marketing corporativo e relações com o mercado, Douglas Costa. A marca também trabalha sua mensagem de consumo responsável nestes eventos: “lugar de piloto é na pista, se for dirigir não beba”.

O investimento do Grupo no automobilismo representa uma atitude consistente no esporte, pautada por ações alinhadas à reputação e a vinculação de sentido que a marca pretende alcançar.

Já a Nestlé patrocina a Fórmula Indy pela segunda vez e pretende ressaltar seu aniversário de 90 anos, o que aproxima sua marca corporativa à emoção.

A corrida teve o patrocínio de outras marcas: Caixa Econômica Federal, Postos Ipiranga, Reckitt Benckiser, Unilever, Honda Automóveis, Amil, TNT Energy Drink, Speed – Telefônica, Sundown Motos e Baterias Moura.

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Make-a-Wish comemora 31 anos de atuação com crianças e jovens portadoras de doenças graves

Presente em 42 países, a Fundação Make-a-Wish comemora seus 31 anos de atuação global hoje (29/04). A organização trabalha na realização de sonhos de crianças e jovens de 3 a 18 anos incompletos e portadores de doenças. Com o apoio da TAM, Havaianas, Ford, Mattel, Hyatt, Disney, Citibank, Cosan e Liberty Seguros, a afiliada no Brasil foi criada em outubro de 2008 e por meio de seus 300 voluntários, apoiadores e parcerias, já realizou mais de 200 desejos.

Vitória realizou o desejo de ser bailarina por meio da Make-a-Wish

Entretanto, a rede global da Fundação promoveu mais de 250 mil desejos e todas essas ações são comemoradas hoje, no World Wish Day em que ao menos 100 desejos serão realizados em força-tarefa mundial. A Fundação espera conseguir mais apoio neste ano ao engajar seus voluntários: “esperamos chegar à marca de 300 desejos em 2011 nas unidades de São Paulo e Campinas, considerando um custo aproximado de R$ 3 mil por desejo. Hoje contamos com 300 voluntários capacitados e nosso foco para 2011 é a fidelização destes”, declarou Salim Tannus, presidente da Make-a-Wish Brasil.

Os desejos das crianças são variados, desde conhecer alguma celebridade até ganhar uma bicicleta ou andar de kart. A Vitória é um exemplo, que desejava se tornar uma bailarina. A equipe do Make-a-Wish promoveu o encontro da menina com a bailarina profissional Ana Paula Botafogo, assistiu a um espetáculo de ballet e participou de uma aula da dança. Vitória nasceu em Rondônia mas está há quatro anos em São Paulo onde é atendida pelo GRAACC.

Make-a-wish: ações personalizadas para a realização de sonhos

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28/04/2011

Os segredos da longevidade da GE

Enquanto tantas empresas ficaram pelo caminho, a General Electric construiu uma trajetória única ao longo de mais de cem anos. O jeito GE tem cinco temas-chave, como mostra esta reportagem.

O tumulto econômico de 2008 e 2009 serviu para enfatizar um fato da vida no mundo dos negócios: as empresas morrem. Em um contexto de crescimento e expansão, é fácil esquecer que as organizações –não importam seu tamanho ou a quantidade de “tentáculos” que tenham–  otineiramente fecham as portas ou são forçadas a fazê-lo. Basta se lembrar de Lehman Brothers, Enron, Andersen, WorldCom, Barings, Digital, Pan Am e milhares de outras. Em um só mês de meados de 2009, oito empresas de capital aberto, com ativos de mais de US$ 1 bilhão, entraram com pedido de falência nos Estados Unidos.

Jeff Immelt, CEO e presidente da GE

Como demonstram esses números e nomes, a sobrevivência corporativa no longo prazo não é fácil. Algumas companhias morrem relativamente jovens; outras se arrastam sem esperança na velhice, como a General Motors. Apenas poucas empresas são robustas o suficiente para se renovar e sobreviver ao longo de um século. Entre elas está a General Electric (GE).

Em 1878, Thomas Alva Edison criou a Edison Electric Light. A companhia evoluiu e se tornou a Edison General Electric e, em 1892, se juntou à Thomson-Houston Electric para formar a General Electric. Em 1896, quando o índice Dow Jones foi lançado, a GE era uma das empresas listadas –e ela é a única da primeira lista que ainda faz parte do índice.

Com 118 anos de idade, esse titã norte-americano é verdadeiramente uma corporação global. Mais da metade de seu faturamento vem de fora dos Estados Unidos. Seus 327 mil funcionários trabalham em unidades da GE em 160 países. É uma das empresas mais bem-sucedidas e inovadoras do mundo, um parâmetro para as demais.

Quais são, afinal, os segredos da longevidade da GE? Sua receita de sobrevivência poderá ser mantida diante da redução do poder econômico dos Estados Unidos e de uma competição realmente global?

Sempre viva
“A média de vida natural corporativa deveria ser de dois ou três séculos”, escreve Arie de Geus no livro A Empresa Viva (ed. Campus/Elsevier), observando algumas relíquias que ainda prosperavam, como o Sumitomo Group e a Stora, da Escandinávia. A verdade, porém, é que as companhias não se aposentam e se mudam para a Flórida para jogar bingo. Elas geralmente morrem jovens. A GE é exceção.

De Geus menciona uma pesquisa holandesa sobre expectativa de vida corporativa no Japão e na Europa que indica a média de 12,5 anos. “A expectativa de vida média de uma multinacional –da Fortune 500 ou equivalente– está entre 40 e 50 anos”, afirma De Geus, observando que um terço da lista da Fortune de 1970 havia desaparecido em 1983. Ele atribui tal falência endêmica ao foco dos gestores nos lucros e no resultado final, em vez de na comunidade humana que forma a organização.

Na tentativa de chegar ao fundo desse mistério, De Geus e vários de seus colegas da Royal Dutch/Shell realizaram uma pesquisa para identificar as características da longevidade corporativa. Como seria de esperar, a dificuldade está em manter a excitação no nível mínimo. Os seres humanos centenários defendem uma vida de abstinência, cuidados e moderação, e o mesmo acontece com as organizações. A equipe da Shell identificou quatro características das empresas longevas: são “sensíveis ao ambiente em que estão”, “coesas, com forte senso de identidade”, “tolerantes” e “conservadoras nas finanças”. Essas conclusões encontram eco no clássico de Jim Collins e Jerry Porras Feitas para Durar (ed. Rocco).

Como a GE está mais para John Wayne do que James Dean, Arie de Geus gostaria dela. Seu progresso tem se baseado, não há dúvida, em alicerces sólidos. Ganhou US$ 3 milhões nos primeiros sete meses de existência e tem sido administrada de forma cautelosa e prudente desde então. Uma geração passa o bastão para a outra sem fissuras. E todos estão comprometidos com a mudança, em maior ou menor grau. Richard Pascale concluiu que a “genialidade da GE está na escolha dos sucessivos presidentes, cada um deles tendendo a contrapor os extremos de seu predecessor”, depois de estudar a empresa para seu livro Administrando no Limite (ed. Record), do início dos anos 1990.

De fato, eles têm apresentado bom desempenho de forma consistente. Em Feitas para Durar, Collins e Porras descobriram que os números de Jack Welch em sua primeira década no cargo, tão comemorados, não eram os melhores da história da GE. Na verdade, o famoso presidente aparecia em quinto lugar, entre sete, quando os resultados eram medidos por retorno sobre o valor. “Ter um presidente do calibre de Welch é impressionante. Ter um século de presidentes do calibre de Welch, todos desenvolvidos dentro da organização… essa é uma das razões para a GE ser uma empresa visionária”, concluem eles. É um retrospecto formidável. Nenhuma outra grande companhia tem sido tão bem-sucedida em recrutar líderes internamente ou conseguido sustentar desempenho tão consistente ao longo de tão extenso período.

O jeito Immelt
O atual presidente da GE, Jeff Immelt, assumiu o posto apenas alguns dias antes de 11 de setembro de 2001. O atentado terrorista aos Estados Unidos teve impacto substancial sobre a empresa, por causa de sua atuação no setor de seguros. Immelt tem buscado um caminho menos midiático que seu antecessor. Ele não tem o talento de Welch para slogans, mas, sob seu comando, a GE continuou a apresentar resultados comparativamente impressionantes com menos festa.

Ao falar em um evento da London Business School, Immelt deu pistas de como está imprimindo seu estilo à GE e sobre sua liderança em tempos de turbulência. De certo modo, suas palavras ecoam as de seu famoso antecessor. Cinco temas-chave fazem a ligação entre o passado, o presente e o futuro, como ele demonstrou:

Pragmatismo
Uma organização não sobrevive por mais de um século sem boa dose de pragmatismo. Diante da situação econômica mundial, Immelt dá de ombros. “Presidentes de empresa não são economistas. Os ciclos acontecem. Passa-se por um ciclo econômico cada dez anos. Cada 50 anos, há um recomeço. Precisamos ser pragmáticos.”

No passado, a GE se mostrou adepta do conceito de mudar com os tempos. À medida que os serviços financeiros cresceram rapidamente nas décadas de 1980 e 1990, a GE Capital se tornou um dos principais concorrentes na área de serviços financeiros. Quando o mundo se globalizou, a GE liderou o caminho. “A globalização foi reordenadora”, diz Immelt, analisando os percalços econômicos do mundo. “Mas nós somos uma corporação global. Nós segmentamos países ricos em recursos, como o Canadá. Eles possuem estratégias que condizem com nossa visão de futuro.” O pensamento da GE sobre inovação e globalização está constantemente sendo refinado.

Há cerca de três anos, Immelt levou para dentro da GE Vijay Govindarajan, professor da Tuck Business School, do Dartmouth College, dos Estados Unidos, para assessorá-lo como especialista em inovação [veja entrevista com Govindarajan na HSM Management 80]. “Uma das coisas interessantes sobre a sucessão de presidentes na GE é que cada um muda o arcabouço estratégico da empresa à luz das condições de mercados emergentes”, afirma Govindarajan. “Reginald Jones, por exemplo, introduziu o planejamento de portfólio, enquanto Jack Welch enfatizou temas como o 6-Sigma e fez a mudança de produtos para serviços. O legado de Jeff Immelt será julgado com base em quão bem ele introduziu a cultura da inovação em uma empresa bem conhecida por sua cultura de desempenho.”

Renovação constante
Uma visão de mundo pragmática significa que a GE tem se mostrado adepta do conceito de se renovar e se reinventar. Immelt destaca o fato de que a empresa lançará mais produtos nos próximos dois anos do que em toda sua história, o que evidencia seu apetite por mudança e renovação. A GE sabe que ficar parada é o caminho certo para ser atropelada.

Ouvindo Immelt, observa-se um sentimento de confiança e competência, mais do que rastro de ego transmitido por muitos presidentes de empresa no cenário mundial. “Comandar a GE é um trabalho de tempo integral. Eu tive cinco dias de folga em nove meses”, admite ele. “Você precisa estar confortável consigo mesmo. Meu conselho para as pessoas é fazer aquilo de que gostam. O que eu amo sobre a GE é que sentamos no banco da frente do trem da história, seja na China, seja onde for.”

Immelt está sentado confortavelmente, mas não de forma complacente. Ele se descreve um otimista, mas ansioso sobre o futuro. “Nós temos uma plataforma para mudanças de verdade e estou convencido de que a GE vai emergir como  umaempresa melhor”, afirma.

Senso comum
Outra razão por trás do sucesso da GE é o fato de ela ter sido construída em torno de uma cultura simples, de bom senso. Nada muito sofisticado, para não distrair. “É claro que temos profissionais muito bons, mas todos saímos do mesmo ‘saco’ que as pessoas das outras empresas. Mesmo assim, acho que temos algo único”, disse Fred Borch, ex-presidente da empresa, em 1965. “Esse nosso caráter único, acredito, vem do ambiente de trabalho: respeito uns pelos outros e esforçar-se para que o trabalho seja o mais divertido possível.” Immelt é a personificação da calma e dá valor a mensagens simples, mas poderosas.

“Empresas e países devem focar as próprias capacidades. Nós queremos ser bons em produzir coisas. Em outros tempos, terceirizamos demais. Se você espera algum dia ser um concorrente de longo prazo na Índia ou na China, sua cadeia de suprimentos lá tem de ser completa”, explica.

Cultivo do talento
Manter a simplicidade das coisas significa que a GE muda de presidente em ritmo menor do que as rivais. A empresa raramente procura headhunters, pois já reconheceu há muito tempo que é melhor e mais barato desenvolver o talento e promover as pessoas internamente. É significativo que os executivos da GE sejam entusiasticamente cortejados por outras organizações.

“Precisamos de empreendedores que estejam dispostos a assumir riscos calculados nos negócios e, ao mesmo tempo, saibam como trabalhar em harmonia com uma entidade empresarial maior”, disse o ex-presidente da empresa Reg Jones. “Os requisitos intelectuais para isso estão anos-luz além do que é exigido em organizações menos complexas.”

Fundamental para o argumento de De Geus é o fato de que há mais coisas importantes para as empresas –e para alcançar a longevidade– do que apenas fazer dinheiro. “A dicotomia entre lucro e longevidade é falsa”, afirma ele. Sua lógica é impecavelmente direta. O capital não é mais o rei; agora quem manda são as habilidades, as capacidades e o conhecimento das pessoas. O corolário desse raciocínio é o seguinte: “Uma empresa de sucesso é aquela capaz de aprender de forma eficiente”. O aprendizado é o capital do futuro. Aos olhos de De Geus, aprender significa estar preparado para aceitar a mudança contínua.

Welch é famoso por ter incrementado a universidade da empresa em Crotonville e, sob o comando de Immelt, a GE investe US$ 1 bilhão por ano em treinamento. “Haverá diferentes conjuntos de capacidades – agilidade de adaptação, líderes que sabem como se conectar com parceiros, pessoas que aceitam bem a incerteza e mobilizam todo mundo – e empresas como a GE precisam ser mais descentralizadas”, diz Immelt. “Os negócios têm de ser mais pessoais, transparentes e abertos, e essas serão as características da liderança do século 21.” Em algum lugar da GE, o próximo Welch ou Immelt está sendo desenvolvido.

Forte foco no futuro
A GE tem se mostrado capaz de fazer a gestão do essencial de suas atividades diárias de forma altamente eficiente e, ao mesmo tempo, manter-se alerta para o longo prazo. “Estamos sempre executando nossa estratégia de longo prazo”, afirma Immelt. “Há temas importantes com os quais a empresa tem de se envolver, como a política energética, e é melhor se envolver do que partir do pressuposto de que o status quo vai cuidar das coisas. Todas as organizações precisam ter em mente os temas mais relevantes, aqueles que vão dar forma a nossa época. Sistema de saúde pelo qual as pessoas possam pagar e energia limpa são dois desses temas no século 21.”

O atual líder da GE vai além: “Queremos sempre ter visões e pontos de vista simples sobre o futuro. Temos de ser parte desse futuro ou seremos deixados para trás. Cada equipe de gestão deve ter um ponto de vista real sobre os próximos 10 ou 20 anos. O setor de serviços financeiros não será o mesmo. O cenário industrial vai mudar radicalmente. O governo passou para a sala seguinte e não vai mais sair de lá”. [Vale acrescentar que parte desse foco no futuro de Immelt é sua preocupação com mercados emergentes como o Brasil, que ele visita com grande frequência, sinalizando suas prioridades.]

*Esta reportagem foi publicada originalmente pela Revista HSM Management (br.hsmglobal.com), no Mundo do Marketing e agora no Com:Atitude de acordo com parceria que os dois portais mantêm.

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27/04/2011

Fundação Telefônica apoiará projetos culturais baseados na tecnologia

As atitudes da Fundação Telefônica voltadas para o desenvolvimento social e educacional têm estreita relação com o negócio da marca espanhola, ao colocar a tecnologia como indutora de suas ações. Um exemplo desta atuação está no lançamento ocorrido hoje de seu primeiro edital, que selecionará projetos culturais que beneficiem crianças e adolescentes por meio da democratização do acesso às ferramentas digitais. As inscrições estão abertas até o dia 30 de junho pelo site oficial.

“O foco da instituição é contribuir para o desenvolvimento integral de crianças e adolescentes e nós sentíamos falta de uma ação que, por meio do acesso ao conhecimento, pudesse facilitar o consumo de bens culturais, um elemento essencial para a formação desse público”, afirmou Sergio Mindlin, diretor-presidente da Fundação. Projetos que integram a tecnologia ao compartilhamento de informações e conhecimento estão no escopo do programa “Arte e Tecnologia”, um dos pilares da Fundação.

“As tecnologias da Telefônica são a diferença. Em tempos de confluência entre cultura digital e educação, temos a chance de nos alinharmos a esta tendência e darmos significado a este progresso tecnológico”, disse Gabriella Bighetti, gerente de projetos da Fundação ao Com:Atitude em reportagem sobre atitudes na educação. Ela reforça como o centro do negócio da empresa é o norteador de suas atitudes, o que contribui para a valorização da percepção da marca.

Iniciativas inovadoras em termos de linguagem, interatividade, criatividade e forma de distribuição de conteúdo – com foco no público infantojuvenil - serão critérios avaliados pela comissão do edital.

Pró-menino: programa social da Fundação Telefônica

Outros programas da Fundação são o EducaRede, um portal voltado a instituições, alunos e escolas da rede pública, o Pró-Menino, direcionado à garantia dos direitos de crianças e adolescentes e o Voluntários Telefônica, que trabalha no engajamento da cultura interna da empresa para ações sociais.

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26/04/2011

Finalistas do 2º Prêmio Fecomercio de Sustentabilidade são divulgados

O caso “TAEQ – Geração de Valor em Cadeia”, do Grupo Pão de Açúcar, e “Conexão Belterra”, da Vivo, são alguns dos finalistas do 2º Prêmio Fecomercio de Sustentabilidade, divulgados hoje. Desenvolvido ao longo de 2008 e 2009, o Prêmio é uma parceria da Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (Fecomercio) e da Fundação Dom Cabral (FDC) com intermédio do Centro de Desenvolvimento do Varejo Responsável (CDVR) para incentivar o desenvolvimento sustentável no setor público, privado e acadêmico.

Os vencedores de cada uma das sete categorias do Prêmio – empresa grande, média e pequena; entidade empresarial; órgão público; professores; e estudantes – serão anunciados no evento de premiação que acontecerá no dia 31 de maio, na sede do Fecomercio. O varejo responsável é o tema deste ano e foram 314 projetos inscritos, vindos de 19 estados do Brasil.

“O conteúdo dos projetos inscritos servirá para fomentar programas de capacitação, realimentar o setor com informações e fazer uma avaliação de como está a profundidade das práticas no próprio setor”, afirmou Cláudio Boechat, da Fundação Dom Cabral.

Pão de Açúcar e Vivo
Os mais de 1.200 produtos que compõem a linha TAEQ, criada em 2006 pelo Grupo Pão de Açúcar, possuem embalagens recicláveis e apresentam dicas de sustentabilidade para o dia a dia. Além disso, toda a cadeia de produção desta linha é desenvolvida segundo valores ambientais. Este foi um dos casos finalistas do Prêmio.

Outro destaque, mais no âmbito social do conceito da sustentabilidade, ficou para o projeto “Conexão Belterra”, que integra a Vivo Educação – plataforma de atuação da marca que inclui o desenvolvimento de seminários, apoio a projetos, atualização de um site colaborativo, dentre outras ações.

O projeto começou com a construção de uma antena na comunidade de Belterra, no oeste do Pará, o que permitiu a comunicação entre a população local e a efetivação de diversas outras iniciativas educacionais e sociais. Entenda mais no vídeo, abaixo.

Conexão Belterra: projeto facilitador da comunicação e educação

Conheça a lista completa dos finalistas do 2º Prêmio Fecomercio de Sustentabilidade:

Lista completa dos finalistas do Prêmio

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21/04/2011

Wave Festival reúne especialistas e aponta tendências para a comunicação das marcas

As palestras ministradas na 4a edição do Wave Festival, que ocorreu entre os dias 18 e 20 de abril no Copacabana Palace, Rio de Janeiro, tiveram como centro de discussão a radical mudança no paradigma da publicidade tradicional, principalmente por conta da demanda por transparência e a necessidade das marcas dialogarem com seus públicos.

Exposição dos trabalhos premiados no Wave Festival

O festival foi criado pelo Grupo Meio & Mensagem e tem o Brasil como sede, mas toda a América Latina esteve envolvida já que, além das palestras, o Wave premiou os 180 melhores trabalhos das agências da região. Foram nove categorias, no total: Film, Cyber, Press, Design, Promo, Direct, Radio, Blue Wave e Outdoor, entre as quais concorreram  1.814 peças. Os destaques deste ano ficaram para a BBDO da Argentina, com o case Pepsi Promise, em que ganhou a categoria Blue Wave, por sua “Big Idea” e para a F/Nazca Saatchi & Saatchi, que também ganhou o Blue Wave, mas na subcategoria de “melhor campanha integrada” por seu case República Popular do Corinthians.

Interação para atrair
O painel que inaugurou o evento na segunda-feira (18) contou com a presença de David Bentley, diretor do escritório de Nova York da agência AKQA e Martín Hazán, da agência argentina Nextperience. O marketing interativo foi o tema do debate e diversos casos com grande potencial de engajamento das marcas com seus públicos foram apresentados por Bentley, como o Fiat Eco Drive. A AKQA, segundo Bentley, nasceu na era digital, mas ele garante que não é só este meio que garante uma comunicação efetiva. “As marcas devem encontrar a verdadeira relação entre seus consumidores e sua ‘verdade’ e, então, pensar como pode criar interação e conteúdo, sem perder a capacidade de inovar e maravilhar seus públicos”, afirmou.

David Bentley ressalta a importância do engajamento na palestra do Wave

Ativação de marca
O destaque da segunda palestra do dia, sobre Branded Integration, ficou com Nigel Hollis, analista-chefe global da empresa de pesquisas Millward Brown, que falou sobre a transformação do merchandising. Para ele, é preciso equilibrar, neste campo, a excessiva discrição e o exagero das ações das marcas. “A sinergia entre a ativação e a marca é fundamental”, disse. Eduardo Cama, da Dínamo Films – também presente na discussão – recordou que um bom exemplo de conteúdo e ativação de marca foi idealizado pela Vivo, com o filme criado para o último gol “ideal” da carreira de Pelé.

Inovação e simplicidade para engajar
Paul Kemp-Robertson, CEO da agência britânica Contagious Communication, abriu o último debate do dia, cujo tema era engajamento. Neste sentido, de acordo com a discussão, em vez de medir o retorno sobre investimento das peças de comunicação por meio do alcance e frequência, o parâmetro da vez é a interação e a maneira pela qual os públicos dialogam com as marcas – apesar das práticas para o atingimento deste patamar  ainda estarem em discussão. Para Paul, a inovação assomada à simplicidade compõem a estrutura ideal para construir relacionamentos concretos entre marcas e consumidores.

Segundo Paul, em um ambiente de crescente incerteza, o risco deve ser considerado em orçamento, preferencialmente na ordem de 5%. “É um território novo, com certeza, mas também muito interessante para as empresas adentrarem. As marcas mais bem-sucedidas têm sido aquelas que não têm medo de assumirem estes riscos”, afirmou. Ele citou alguns casos que engajaram os públicos das marcas, como o Go Forth da Levi’s e o Fight for your right to clean air da Volvo.

O papel das agências
A participação de Rodrigo Grau, da BBDO da Argentina e de Federico Bluthgen, da Pepsico, em debate na terça-feira (20), revelou os cuidados no relacionamento entre agência e anunciante. Para Grau, a relação deve lembrar uma “família italiana”, em que qualquer pergunta pode ser feita e as reuniões devem acontecer quantas vezes for necessário. Federico, por sua vez, ressaltou que a marca também deve permitir-se utilizar a intuição em sua comunicação. Para isso, as criações não podem subestimar a inteligência dos consumidores: “é preciso deixar um espaço para que os consumidores tirem suas próprias conclusões, ninguém gosta de sentir-se estúpido”, completou Grau.

Rodrigo Grau, da BBDO da Argentina e Federico Bluthgen, da Pepsico, em debate na terça-feira (20)

A evolução que o modelo de negócio das agências tem passado foi comentada por Mario D’Andrea, presidente da JWT Brasil, em outra palestra do dia. “Hoje, está muito mais complicado convencer os consumidores. As agências transformam-se, cada vez mais, em grandes conglomerados de comunicação”, disse. Por conta disso, é preciso aliar diversas competências – antes independentes – no processo de comunicação das marcas para uma maior transparência e criatividade.

Como observador do mundo do marketing, comunicação e publicidade, Marcelo de Salles Gomes, do Grupo M&M, também concorda com a necessidade da maior transparência das marcas: “o mundo hoje está mais complexo, existe muita poluição na comunicação. Para as marcas sobressaírem, elas têm de ser verdadeiras, não tem como não ser”, falou para o Com:Atitude.

Pouco tempo, impacto verdadeiro
O último dia do Wave Festival mostrou experiências como da marca Oreo, da Kraft e do Instituto Meta Social com a campanha Ser diferente é normal, exemplos de comerciais que conseguem impactar o público em poucos segundos e realmente criar conexões com tais espectadores. Estes trabalhos foram elaborados para Draftfcb, que tem em seu portfólio um filme para a Fundação Abrinq.

Os trabalhos apresentados e discutidos no Wave representam, de forma geral, que a comunicação segue a tendência do engajamento – princípio fundador da atitude de marca. Por meio da conexão afetiva e relevante das marcas com seus públicos, a partir de diversas plataformas, a comunicação pode ser potencializada e atingir seus reais objetivos.

Em uma época de profunda incerteza, os desafios para a consolidação de modelos criativos, de gestão e métricas ainda são grandes e estimulam o desenvolvimento da estratégia de marca para os próximos anos sob uma perspectiva evolutiva tanto em termos teóricos como em aspectos práticos. Marcas com propósitos fortes, identidades bem calcadas e atitudes consistentes são as que criam relações com mais qualidade e, portanto, estabelecem vínculos mais duradouros. Financeiramente, além de resultados orientados à preferência e compra, formar uma teia de conexões sob tais princípios influencia diretamente a percepção de valor, outro indicador fundamental relacionado à capacidade das empresas de gerar resultados no futuro.

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19/04/2011

Vivo convida criativos a desenvolverem região amazônica do Pará

A Vivo acaba de lançar um programa de crowdsourcing que pretende engajar o público para solucionar uma preocupação latente dos moradores da comunidade de Anã, localizada no município de Santarém, região amazônica do Pará e protegida por lei ambiental, a Reserva Tapajós-Arapiuns. A problemática gira em torno do abastecimento de peixe – base da alimentação e renda da comunidade – e que tem se tornado insumo escasso.

Uma das alternativas frente a este problema surgiu em 1999 com a MUSA (Mulheres Sonhadoras em Ação), ONG que trabalha na região com a criação de peixes a partir de ração orgânica. Entretanto, algumas questões impedem a comunidade de fazer com que sua produção de peixes evolua, como, por exemplo, a falta de conhecimento acerca dos valores nutricionais dos insumos disponíveis na comunidade, a sazonalidade destes insumos, dentre outras.

A Vivo lançou o seguinte desafio: o desenvolvimento de aplicativos ou tecnologias sociais que trabalhem na solução deste tema. Os projetos podem ser enviados por meio da plataforma Ideias.me e devem endereçar as seguintes propostas:

1) Identificar maior número de insumos locais para a composição da ração em larga escala ao longo do ano;

2) Estudar de forma aprofundada os valores nutricionais dos insumos que compõem a ração;

3) Formular uma dieta balanceada para todas as fases de desenvolvimento dos peixes.

As cinco melhores soluções receberão R$ 10.000 mais a porcentagem sobre as vendas dos aplicativos. O deadline para o envio das ideias vai até 01/06.

O projeto está alinhado à visão da Vivo, que se pauta na conexão como meio de incremento da qualidade de vida das pessoas, o que se aplica também em suas atitudes socioambientais.

Saiba mais sobre as atitudes da Vivo:

Vivo e a sustentabilidade

Vivo e a cultura

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18/04/2011

Apoiado pela Nike, projeto de corrida ganha centro esportivo em São Paulo

Os participantes do projeto Vida Corrida, fundado há 12 anos no bairro Capão Redondo, zona sul da capital de São Paulo, certamente passaram o domingo (17) em ritmo de comemoração.  A Nike, em parceria com a ONG Architecture for Humanity (AFH) anunciaram, na manhã de ontem, a criação de um Centro Comunitário Esportivo para a iniciativa.

Criado em 1999 por Neide Santos, esportista apaixonada por corrida, o projeto começou com a realização de alguns treinos de atletismo no Parque Santo Dias, localizado no Capão. Com o apoio da Nike, o Vida Corrida expandiu-se e passou a incentivar a prática do esporte entre mais de 300 pessoas, 80% delas mulheres, de crianças a idosas.

Neste domingo, o Parque Santo Dias recebeu uma etapa do Circuito Popular de Corridas, promovido pela Prefeitura de São Paulo. Além da prova, todos puderam assistir ao anúncio oficial da construção do Centro para o Vida Corrida, feito por Tiago Pinto, diretor de marketing da Nike, que entregou a Neide um quadro com um símbolo de uma borboleta: “ela simboliza a transformação e a metamorfose que o Vida Corrida ofereceu à comunidade local através do esporte”, afirmou o executivo.

O diretor de marketing da Nike, Tiago Pinto, e Neide Santos ontem no evento

A Architecture for Humanity, ONG que trabalha no desenvolvimento de comunidades há 12 anos, comandará os trabalhos da construção do Centro – que deve ficar pronto em um ano – em terreno de 2 mil metros quadrados, doado pela Prefeitura de São Paulo. A ONG também atua em parceria com a Nike em outro projeto, focado nos atingidos pelo terremoto e tsunami ocorridos no Japão no dia 11 de março. Os corredores cadastrados na plataforma online da marca dedicada à corrida, Comunidade Nike +, poderão praticar o exercício a favor da reconstrução do país: a cada milha percorrida e registrada no site, a marca doará US$ 1 para a ONG.

A Nike e o esporte social
Por meio de seus produtos, a marca busca propagar, de forma direta, atributos relacionados à qualidade de vida e ao esporte. Mas a Nike reforça sua atitude esportiva com base em uma plataforma de ações específicas que incluem desde corridas de rua, como o Circuito Vênus, especial para as mulheres; a 600K, corrida de longa distância, de São Paulo até o Rio de Janeiro; o patrocínio a jogadores de futebol; o site Nike Corre, com informações completas para os praticantes do esporte, dentre outras.

Importante ressaltar que, em grande parte de suas ações, a Nike promove a inclusão social e a capacitação de comunidades por meio do esporte. Isso fica claro em sua plataforma de atuação: a Nike Better World.

Nike Better World: esporte como gerador de mudanças sociais

Outro ponto das atitudes da marca está na priorização da mulher como promotora das mudanças sociais. Como abordamos em profundidade no Com:Atitude, a Nike Foundation tem como objetivo empoderar e tornar as mulheres protagonistas e vetores efetivos de mudança social por meio de ações que contemplam pontos como geração de renda e capacitação profissional.

Não é só importante trabalhar de maneira coerente e consistente sua atitude de marca, mas pensar em sua comunicação também. E para isso, a Nike desenvolveu um site inovador, o Better World, vitrine de suas iniciativas socioambientais, divulgadas de maneira arrojada. Desta forma, a marca tangibiliza suas crenças em iniciativas concretas e as divulga apropriadamente para facilitar e amplificar o potencial de percepção de valor gerado a partir de suas plataformas de ação.

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15/04/2011

Para onde evoluirá a responsabilidade social corporativa?

A consistência, a credibilidade, a percepção positiva e os resultados gerados por uma atitude de marca são proporcionais ao nível de apropriação de determinadas causas e à conexão perante o negócio da companhia que pratica as ações. Esta equação reflete um processo evolutivo que se inicia na filantropia – na qual os recursos eram repassados por proximidade ou afinidade principalmente dos líderes ou donos das corporações -; ascende para investimentos sociais estrategicamente direcionados e mais constantes, emerge ao patamar da responsabilidade social, organizada em claras plataformas de ação; e atinge seu ápice na sustentabilidade, na qual há uma conexão orgânica entre causas, negócio e significado de marca.

No entanto, o consenso em relação ao estágio mais desenvolvido está longe de ser alcançado. Profissionais de mercado e pesquisadores tentam chegar a uma definição precisa da atual demanda empresarial de conciliar resultados financeiros e geração de valor para o ecossistema de públicos.

Em artigo recente, Henk Campher, vice-presidente de CSR (Corporate Social Responsibility) da agência global de relações públicas Edelman, afirmou que o conceito é justamente este e que representa uma evolução. A CSR passou por transformações ao longo de seu aperfeiçoamento e ainda deve sofrer modificações.

Mas, para o professor da Harvard, Michael Porter, o conceito da CSR poderia ser melhor incorporado pelas marcas por meio de uma mudança em sua terminologia: CSV (Corporate Social Value), o que revela uma conexão profunda aos valores das empresas, sem ações pontuais e desalinhadas. Para ele, a forma que a maioria das empresas trabalha a CSR é insuficiente. Para o acadêmico, em entrevista à revista Forbes, este conceito está sendo usado mais para promover a imagem das empresas do que para buscar efetivamente um impacto socioambiental positivo.

Michael Porter, professor da Harvard, e o CSV (Corporate Social Value)

Para conquistar este valor compartilhado, Porter afirma que, dentre outras questões, é preciso determinar poucas causas que realmente se alinham ao negócio da empresa e trabalhar com elas. Porter cita o trabalho da Nestlé como exemplar, que, por sua vez, escolheu a água, nutrição e desenvolvimento rural para sua plataforma de CSR, como já analisamos no Com:Atitude. Estes valores estão conectados aos produtos e serviços da Nestlé, ou seja, a sua estratégia.

A jornalista Tina Rosemberg, do jornal norte-americano The New York Times, aponta o exemplo das “B Corps”, ou seja, de empresas que lançam mão do poder dos negócios para resolver problemas sociais e ambientais. Segundo a B Lab, entidade sem fins lucrativos que cunhou o termo, empresas que se enquadram nesta categoria são diferentes das demais porque endereçam de forma transparente suas performances socioambientais; buscam altos padrões de atendimento aos marcos legais e criam condições internas para que se pratiquem “bons negócios”.

Para que uma empresa torne-se uma “B Corp”, é preciso que ela por um sistema de avaliação que a classifica de acordo com o impacto socioambiental de suas atividades, além de submeter-se a um crivo que considera seu alinhamento legal e assinar um termo que sacramenta sua certificação oficial. Atualmente, há mais de 400 empresas credenciadas em 60 diferentes indústrias.

Por parte dos públicos externos às paredes empresariais, a expectativa é alta. De acordo com os resultados mais recentes apresentados pela Edelman na pesquisa goodpurpose, os consumidores estão mais conscientes sobre a ação socioambiental das empresas e, inclusive, estão dispostos a pagar mais por isso.

Neste debate, a atitude de marca apresenta uma perspectiva ainda mais ampla. Ao agir de forma relevante para seus públicos e com base em causas que fazem sentido para a sociedade e seu negócio, uma companhia tangibiliza seu propósito de maneira sólida e não contempla apenas as dimensões social e ambiental. Ao abordar outras dimensões, tais como o esporte, a cultura, o entretenimento e o comportamento, as atitudes envolvem o ecossistema de uma marca de modo mais afetivo, abrangente e estratégico – o que alavanca, adicionalmente, seu potencial de comunicar e gerar melhores condições para que a percepção positiva eleve-se. O valor de uma marca não está somente ligado aos seus processos e produtos, mas a um conjunto de relações construídas sob uma perspectiva de longo prazo que gera experiências, envolve indivíduos e cria uma comunidade de crenças compartilhadas – e não apenas resultados, embora, sem estes, não haja nada.

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14/04/2011

Lupo se reinventa ao longo de 90 anos

Marca brasileira presente em 30 países investe em linha esportiva para ampliar consumo

Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing

Para uma marca completar 90 anos é necessário esforço e capacidade de atualização. Expandindo sua linha de produtos e sabendo se ajustar a cada época, a Lupo completa nove décadas. Hoje, a marca brasileira está presente em 30 países e expõe seus produtos em mais de 400 mil pontos de venda, entre lojas exclusivas e multimarcas. No Brasil, são 200 franquias operadas pela empresa e 188 lojas próprias.

A presença em todos os estados do país faz com que a companhia comemore os 50% de market share. A empresa também conta com uma loja virtual, a Lupo Store, remodelada recentemente. Para continuar crescendo, o foco atual é a segmentação no varejo para atingir novos públicos. Em dezembro de 2010, foi inaugurada uma loja conceito sob a bandeira Lupo Lingerie, na Oscar Freire, em São Paulo. Cerca de 80% do mix de produtos é voltado para o público feminino.

“A cada ano, a Lupo registra crescimento de 25% no Brasil. Apesar de exportarmos para países ricos, a América do Sul ainda é nosso mercado mais forte”, afirma Valquirio Cabral Junior, Diretor Comercial da Lupo, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Evolução da empresa
A história da marca começa em março de 1921, quando Henrique Lupo funda, em Araraquara, São Paulo, a fábrica Meias Araraquara. No ano de 1937, a empresa passa a se chamar Meias Lupo S/A. Mas é a partir de 1947 que a marca começa a ganhar força. Entre os destaques está o fato de que a companhia ter sido uma das primeiras a utilizar o Nylon como tecido no Brasil.

Valquirio Cabral Junior, Diretor Comercial da Lupo

Com o crescimento dos negócios, é inaugurado um prédio de oito pavimentos para comportar tanto o setor administrativo, como o industrial. A partir da década de 1960, a companhia passa a investir agressivamente na produção, comprando máquinas e mecanizando parte dos processos.

Em 1979, a Lupo ganha uma nova fábrica, às margens da rodovia Washington Luiz. A expansão possibilita um investimento maior na linha de produtos e permite que a empresa passe a vender outros itens, além de meias. Em 1980 é lançada a linha de meias-calças Loba, que se tornou um dos maiores sucessos de venda da Lupo. Já na década de 1990 é apresentada ao mercado a linha de cuecas.

Investimento em esporte para conquistar outros públicos
Sempre com foco em aumentar as opções de produtos para os consumidores, nos últimos anos, a Lupo tem investido em sua linha esportiva, a Lupo Sport. Em 2009, a marca fechou seu primeiro acordo com o clube Náutico Capibaribe, fornecendo material esportivo para a equipe. Hoje, a empresa patrocina 35 clubes brasileiros, como o Guarani, o Duque de Caxias e o São Caetano.

Outra ação focada no esporte foi o lançamento de meias comemorativas para a Copa do Mundo de 2010. As peças traziam a mascote da competição e o logotipo do evento. A coleção possuía produtos tanto para profissionais, como para mulheres e crianças. A iniciativa teve como objetivo atrair novos públicos e investir no Marketing de Oportunidade, aproveitando a exposição que a Copa permitia.

Lupo cria marca voltada para o esporte

Manter uma marca viva por tanto tempo exige a observação de alguns critérios. “O gerenciamento deve ser muito bem administrado, os produtos têm que oferecer qualidade sempre e o preço precisa ser compatível com o público alvo. A empresa também deve investir em uma boa distribuição e estratégias de Marketing que criem um relacionamento emocional com a marca”, explica Ricardo Teixeira, Coordenador de Curso do FGV Management, ao Mundo do Marketing.

Interferência do clima nas vendas
Para promover os lançamentos e divulgar suas linhas de produtos, a empresa conta com a revista Lupo Magazine. A publicação trimestral foi criada em 2005 e é distribuída gratuitamente em todas as lojas do Brasil. Além dos lançamentos da marca para cada estação, é possível conferir dicas de moda, culinária e entrevistas com personalidades que fazem parte da história da Lupo.

Iniciativas como a revista visam manter a marca próxima do consumidor durante todo o ano. Apesar de o calendário comercial contribuir para as vendas, é no inverno que a empresa garante boa parte do seu faturamento. “Temos picos de venda nas datas comemorativas, como Dia dos Namorados e Dia dos Pais, mas durante o inverno o nosso faturamento se eleva 35% a mais do que em outros períodos”, diz o Diretor Comercial da Lupo.

A Lupo também investe em sustentabilidade e inclusão social, ao contratar pessoas portadoras de necessidades especiais. Já no processo fabril, os resíduos da produção são reciclados para diminuir o impacto no ambiente e toda água utilizada no resfriamento das máquinas é reutilizada. Para a Lupo, o maior trunfo, no entanto, é a confiança dos consumidores, que ajuda no processo de ampliação de portfólio.

“No passado, as empresas primavam pela qualidade do produto. Com o desenvolvimento dos mercados, as companhias passaram a trazer um mix maior e mais diferenciado de itens. Quando a confiança em determinada marca é grande, os consumidores transferem essa credibilidade para os lançamentos”, exemplifica Teixeira.

* Esta reportagem foi publicada originalmente no portal Mundo do Marketing e agora no Com:Atitude de acordo com parceria que os dois portais mantêm.

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